2017年，清遠廣播電視臺正式啟動改革。在廣電有線網絡業務被剝離的情況下，仍然實現廣告創收“翻三番”，于2018年成功破億。在多數地方臺營收持續下滑的情況下，身處粵東西北欠發達地區的清遠廣電能取得“逆勢上揚”的局面，殊為不易。

擊破機制“痛點”，推動思維“升級迭代”

“流程優化、平臺再造”，其背后是對機制的突破和創新。這也成為清遠廣播電視臺實行改革的過程中，第一道必須逾越的關卡。

經過多次研究，甚至不乏激烈爭論，清遠廣播電視臺上下最終達成共識，制定了一系列堪稱涅槃式的大膽變革方案，擊破機制痛點。

從臺長開始，進行分工調整，績效獎金與分管領域的業績掛鉤，領導班子與員工實行“一榮俱榮，一損俱損”的捆綁管理。如果分管領域未完成月度目標任務，班子成員不但拿不到全額獎金，還將按未完成比例扣罰。

除此之外，面對的另一項艱巨任務是思維的“升級迭代”。

全臺上下緊鑼密鼓地行動起來。除了分批四處“求索”、考察取經外，還組織新媒體建設、全媒體融合等方面的培訓活動，努力充電，成立“清遠廣播電視臺全媒體學院”，想方設法實現思維上的改變、意識上的求變、工作方式的轉變等。

在如何管好人、用好人方面，清遠廣播電視臺也認真借鑒他山之石，學習現代傳媒管理經驗，為全臺營造求真務實、不拘一格、大膽創新的氛圍，為中層干部隊伍的建設、重組與科學選拔任用奠定了堅實的基礎。

清零重組，“80后”“90后”通過競聘走上中層崗位

全面改革之前，全臺員工400人左右，中層干部竟達上百人，甚至有部門“做事的沒有當官的多”。

與此同時，有些中層干部大搞“小團體主義”，相互掣肘，各自為戰，嚴重挫傷了很多員工的積極性，一些能做事、想做事的人卻做不了事，無法脫穎而出。

為了“消腫減負、高質高效”，清遠廣播電視臺推動改革的第二步，在基本職級待遇不變的前提下，幾乎一夜之間“清零”所有“行政官職”。

“級別歸零”的中層干部，需要和全體員工一起，公開公平公正重新競爭上崗。通過架構調整、崗位重設、做深做透思想工作及廣泛動員等，讓原有中層認清改革大勢，放下身段，積極參與競聘。

普通員工也由將信將疑到熱情高漲，踴躍報名競聘，最終根據競聘者的現場演講、集體投票、過往表現、實際業績等，進行綜合打分，每個崗位取前三名，由黨委班子根據每個人的德能情況進行綜合評定，按實際需要擇優選用。

這當中，也有個別原中層干部沒有料到此次競聘“如此真格”，抱著僥幸心理觀望，甚至以外出度假為名，不參與競崗。沒想到回來后，辦公桌已經不在原地了。這種看起來“殘酷”、實際是對大家負責的方式，實現了“真改革”，促動了“真轉型”。

兩年來，先后兩次中層競聘讓一大批有潛力、有朝氣、有激情的年輕人脫穎而出，走上頻道、頻率總監及部門主任的崗位，全媒體新聞中心副總監、電視新聞頻道總監競聘成功時才29歲。

中層干部數量被精簡了一大半，少數原先“身居要職”卻競聘失敗的“老中層、老同志”，臺里根據其自身特點和個人意愿，進行充分評估后，做出重新調整。有的甚至被充實到采編或營銷一線，有的因為感受到危機，奮發圖強，表現突出，通過第二次競聘“贏”回了中層崗位。

中層干部的科學選拔任用，帶動了全臺組織架構重組的快速推進。為所有員工提供個人意愿與能力相結合的“雙向選擇”，讓合適的人做合適的事。因思想意識統一，規則制定公開公正，工作方式方法得當，全臺絕大多數人開始明白，不求變不創新已然難以為繼。

故而，這場觸動很多人利益、堪稱“痛苦”的“大破大立”，卻出乎意料地平穩順暢，效果也立竿見影。

引才育才聚才用才，隊伍優化催生“化學反應”

通過中層重組，有效盤活了內部的“存量人才”，但進行人才供給側結構改革，要堅持內部挖潛和外部引入并舉。為此，臺里啟動了全方位的招才引智行動。

有一次，發現浙江有一位具有豐富從業經驗與創新思維的新聞人，臺長親自帶人北上，與“挖掘對象”徹夜長談，這種“求賢若渴”的精神打動了對方。對于有經驗有能力的外地人才，清遠廣播電視臺“大門打開”，且“英雄不問出處”，不但用好人才，還要想方設法留住人才。

引才育才聚才用才體系的初步建立，使中層干部隊伍不斷優化，實力提升迅速，進而催生“化學反應”，上演了一個又一個發展奇跡。

在內容生產方面，新晉中層激情滿懷，電視新聞頻道、公共頻道以及三個廣播頻率先后進行了全新大改版，均取得了不俗反響，不但收視收聽率大幅度增加，還帶動了廣告創收的大幅提升。

以全媒體新聞中心為例，年輕的中層干部帶著采編員工，進行了一條龍的全新改變，在節目編排上大膽創新，標題和稿件文風遵循“通俗易懂、生動親和”的標準，佳作頻出。

在媒體融合方面，年輕的中層思想活、手段新，帶著內容生產的“主力軍”，快速進軍公眾信息接收的主陣地——互聯網，努力將最核心的生產力放到最活躍的移動互聯網生產線上，力爭做到真正的轉型與媒體融合，并以短視頻、H5、VR、微動漫、動新聞等各類創新創意產品為主要抓手，以精品內容生產和技術創新升級為最終目標，不斷推動生產與服務的發展。

新媒體平臺的出色表現，體現了廣播和電視等傳統平臺內容生產的質量，讓清遠廣播電視臺的廣告創收比重發生了明顯變化：越來越多的客戶開始增加對清遠廣播電視臺新媒體平臺的投放比例。

在組織架構設置方面，清遠廣播電視臺擁有全媒體新聞中心、全媒體生活中心等幾大中心，每個中心各成體系，既有良性競爭，又有相互協作，這與新晉中層隊伍的從容自信和大局意識密不可分。

例如，幾大中心你追我趕，各顯神通，不甘落后，組織策劃和舉辦了一場又一場活動。2018年全臺大小活動多達500場，其中不乏“中國公益廣告大會”“暖陽行動”“粵語金曲排行榜”“瑤寨戲水節”等有極大影響力的大型活動。這500場活動，撐起了全臺廣告創收的“半壁江山”。

真改革換來真改變，不拘一格帶來“逆勢增長”

兩年來，清遠廣播電視臺先后舉行兩次公開競聘，讓新晉中層干部保持一定的壓力，讓他們感覺取得中層崗位并非是“一勞永逸”，如果不努力、不創新、不完成任務、不做出貢獻、不帶好團隊，就會面臨被別人取代的局面。

因為臺里的轉型改革本來就是“摸著石頭過河”，不可能是一蹴而就的，所以，全臺把機制的靈活性運用到極致，對于已經競聘上崗的中層干部，均制定了“試用期”，及時討論，適時調整，力爭選對人。

當然，有壓力就有動力。在對表現突出的中層進行激勵方面，清遠廣播電視臺一向是“非常認真而又不拘一格的”，努力讓“多勞多得、能者多得”落到實。

除了中層之外，一線員工也涌現了大量收入“萬元戶”，輔之以各種精神激勵，讓他們“名利雙收”，充分獲得成就感、價值感，進而激發他們的潛力，督促他們努力。

今年，清遠廣播電視臺又開始了新一輪從內到外的融合行動。

為推動全員轉型，臺內部將把3個廣播頻率、2個電視頻道及客戶端、網站、微信公眾號等內容生產工作全部納入“大新媒體中心”，把所有傳統媒體與新媒體的創收工作及產業公司、廣電商城、廣電培訓中心、傳媒旅游等實體，全部納入“大市場中心”，全面推動內容融合與營銷融合一體化。

對外，則開始著手推動全市8個縣(市、區)融媒體中心聯合發展的“大融合”方案。

通過對中層干部的重組、盤活與科學使用，對管理機制的不斷完善與創新，對媒體融合的多元化推進，短短兩年時間，一個原本連工資都發不出的地市級廣電媒體，便實現了內容生產上的大提升、廣告創收上的“翻三番”。