(本文作者楊永亮系大連新聞傳媒集團人力資源部負責人、主任記者)

目前，許多新聞單位正在經歷媒體融合的改革陣痛，改革的核心就是人的問題。

把媒體單位定性為公益性事業單位、人員確定為全額撥款編制后，如何實現企業化績效管理?

機構整合后，干部職數大幅壓縮、年輕干部成長的天花板降低，如何對接“媒體是年輕人事業”的行業需求?

如何解決編外員工職級晉升、人才推薦、榮譽授予等制度性障礙?

大連新聞傳媒集團人力資源部負責人楊永亮在調研部分媒體創新實踐的基礎上，結合所在單位深度融合工作實際，著重圍繞媒體融合過程中人力資源工作遇到的難點，分析影響媒體改革創新的機制和政策障礙，并提出探索性建議。

突出問題

把媒體單位定性為公益性事業單位、人員確定為全額撥款編制后，如何實現企業化績效管理

目前，上海、深圳等地對于公益性黨媒發展給予資金支持。但是，考慮到撥付專項資金審批繁瑣、難以持續等問題，許多地方更傾向于對編制內的采編播管人員予以財政保障，如將部分或全部在編人員列為全額撥款編制。

隨之而來的問題是，現行政策對全額撥款事業編制人員管理嚴格，工資結構及發放金額都有詳細的政策依據和財政預算，并落實到人，否則便是違規發放，甚至涉嫌“吃空餉”。

目前，事業單位在編人員工資結構主要以職務職稱、工齡、任職年限等資歷性要求為依據，允許單位進行績效考核的空間極其有限。

以大連市正高職稱四級專業技術人員為例，可進行考核分配的獎勵性績效工資尚不足其月度應發工資總額的1/10。如果考慮到社保、年金、公積金等基于工資計算產生的相對固定的隱形收入，可由單位進行靈活分配的部分則更加微不足道。

而落實企業化管理，則要求各層級具有較大的考核空間和明確的考核權限，充分體現被考核者的業績貢獻，發揮績效考核辦法的激勵作用。對于兼具公益屬性和市場屬性的媒體單位而言，因工作崗位、考核對象的差異，績效考核與分配又有計件、計分、階梯累計等多種靈活方式。

顯然，這種強調變量考核與業績貢獻的企業化分配體系，與傳統事業單位強調總量穩定、微量變化的資歷性工資結構難以匹配。

試想，媒體單位若沒有必要的考核空間和權限，那么，可能形成編制內員工論資排輩、不求有功但求無過，編制外員工抱怨分配不公、心態失衡，繼而導致全體員工缺乏向心力和凝聚力，甚至劣幣驅逐良幣現象。

這些問題在媒體融合過程中交織并存、互為因果，將成為困擾媒體決策者的難以醫治的“心病”。

媒體整合后，干部職數大幅壓縮，成長天花板降低，如何對接“媒體是年輕人事業”的行業需求

根據遼寧省事業單位改革的統一要求，整合后的事業單位，如果領導管理崗位超編，原則上只減不增，采取“退一減一”的辦法消化。如果說這樣的規定對于公共服務型以及執法型事業單位尚無問題，對于強調主動創新、探索嘗試、腦體并重、年輕人沖鋒陷陣挑大梁的媒體而言，就不符合行業規律和特點。

以遼寧省某新組建的傳媒集團為例，在涉及整合的11家事業單位中，僅兩家當地正局級事業單位就擁有部門正職干部75人，而經編辦重新核定的部門正職編制僅有29名。

按照“只減不增”的要求，即使最大限度鼓勵干部向專業技術崗位轉移，也是在7年后才會出現第一個部門領導職務空缺。屆時，中層以上干部平均年齡將達到58歲。難以想象，這樣年齡的領導集體，怎能帶領一支5000余人的傳媒團隊實現媒體融合的理念轉型?又能迸發出多少改革的奇思妙想與創業激情?

在媒體融合過程中，如果無視媒體管理干部的特殊性，一味強調政策的整齊劃一，落實“干部年輕化”就必然無從談起。一支沒有新鮮血液補充、日漸衰老的干部隊伍，面對傳媒行業日新月異的發展變化，守成尚且不足，何談創新?

據了解，這一問題已經成為包括省級媒體在內的不少媒體在融合發展過程中難以逾越的鴻溝，只是因各自發展特點的差異，希望得到政策支持的迫切程度有所不同而已。

編外員工職級晉升、人才推薦、榮譽授予等方面，尚有部分制度性障礙

相對于前兩個問題而言，本條涉及的問題更加微觀和具體，不具有普遍性，但卻直接影響眾多新聞工作者的從業心理。

受制于事業單位性質以及身份編制的影響，不少涉及專家人才、榮譽獎項等推薦評比工作，往往都會強調人員身份問題，導致許多優秀的編制外員工無法被順利推薦，一定程度上影響推薦評比的導向作用，也挫傷了不少編制外員工的事業心和歸屬感。

事實上，許多新聞媒體在人員結構方面都存在一個共性問題，即編制內員工年齡逐漸老化，一線業務骨干大多是編制外員工。

以本地某主流媒體為例，近1000名員工中，編制內與編制外員工比例基本為1:1，而編制內員工平均年齡49歲，編制外員工平均年齡36歲;在制片人、主編這個業務骨干層面的占比上，編制外人員多達六成以上，編制內人員不足四成。

因此，在制度層面，必須立足人員實際，為編制內外所有員工創造平等的工作環境與發展機會。

對策及建議

上級強力支持，賦予媒體單位企業化管理的相應權限

公益性事業單位媒體要想擺脫舊有管理模式，真正落實企業化管理，必須得到上級黨委和政府的強有力的支持。企業化管理的一個重要環節就是打破企事業體制性壁壘，允許單位進行嚴格而平等的績效考核，獎勤罰懶、獎優罰劣，重獎重罰。

同時，暢通人員入口與出口，使全部員工感覺到既有多路徑的晉升通道，又有優勝劣汰的危機感。進一步打破崗位對人員身份的限制，對采編播管人員不再采取派遣用工形式，不以人員的身份定崗定編，而是以人員的實際能力和自身特長作為使用標準。堅持編制內外員工混崗使用，最大限度地落實同工同酬。在薪酬結構上，降低固定部分占比，加大考核部分占比。

例如，可以允許通過職代會確定編制內外所有員工共同適用的薪酬模式，而原有在編人員的工資體系作為檔案工資，除做五險一金繳納基數外，只有在辦理調動或計算退休金時才被喚醒。在人員考核方面，引入現代企業管理模式，借鑒如績效管理、目標管理、KPI、360度考評等企業化考核辦法，建立并完善與媒體實際相適應的人事管理制度。

在干部、資產、債務等管理方面考慮媒體融合發展的特殊性，給予相應的整改緩沖期和優惠政策

允許媒體用一定的整改時間換取更為廣闊的發展空間，用發展的方式解決遺留問題以及融合進程中出現的新問題。

在人員管理方面，建議允許公益性媒體單位參照執行遼寧省轉企事業單位職工才可適用的“530”離崗退養政策，從而優化員工隊伍的年齡結構和知識結構。正視多家單位整合成一家、干部必然超編的現實，在干部選拔工作上給予“退二進一”的優惠政策，避免把“后備干部”“年輕干部”熬成“老干部”。

考慮到媒體行業特殊性，對于普遍存在的“事業人員在下屬企業任職”問題，可考慮通過嚴禁取酬、人數遞減、限期回歸等方式逐步加以解決，避免因事業編制人員短期撤離導致下屬企業高管層“空心化”或“影子”高管等問題。

同時，還要充分研究國家在企事業人員養老、醫療、年金、離崗創業等方面的不同政策以及差異的彌補方式，打破員工對編制的依賴感，吸引真正有能力、有志于開展現代企業管理的員工放棄編制、勇闖市場。

在涉及人才選拔、培養、使用、推薦等問題上，“成才不問編制、獎勵只看貢獻”

如何通過各種行之有效的制度設計，貫徹公平、合理的理念，煥發編制內外人才的歸屬感和創造力，是媒體融合過程中無法回避的重大問題，也是影響媒體核心競爭力的關鍵。

為此，除通過上文所述的企業化管理等多種內部舉措調動全員積極性外，尤其要爭取各級黨委、政府的外部認同和政策支持，使之接受編制內外員工地位平等、主流媒體與新媒體并行不悖等理念，避免由于配套政策不對接，造成媒體內外及各管理部門之間工作的脫節與扯皮。

在此方面，中央主要新聞單位試點的人員編制總量管理、同一平臺工作人員同樣管理標準、同等地位權益等舉措，對各地媒體監管者具有積極的借鑒意義。

另外，由于事業單位整合，管理型人才的發展空間受到影響。為此，能否借鑒公務員職級并行政策，為包括媒體單位在內的事業單位管理崗位設計一套薪酬晉升體系，避免員工因發展路徑狹窄而過早出現職業疲態。

總之，在媒體融合過程中，面對種種制約發展的障礙，需要媒體與上級黨委政府及編辦、人社、組織、財政等部門充分溝通，獲得各個部門的支持，秉承創新理念，共破發展難題。