（本文作者系羅姣姣）

隨著節目大制作時代的到來，以及節目競爭的泛在化，投入和風險系數都相應增加，單打獨斗對很多電視臺來說已經不太現實。風險共擔、利益共享，“共贏”，逐漸成為共識和基礎。

2012年，燦星制作攜《中國好聲音》與浙江衛視開啟全新的制播分離合作模式：共同投資、共享收益，收視對賭分成。此后，“燦星模式”逐漸成為節目市場上一種主流的合作模式，電視臺的心態也越來越開放。

燦星副總裁、宣傳總監陸偉告訴“廣電獨家”，現在燦星和很多平臺的制播分離已經完全進入合作共贏的狀態，中央電視臺、浙江衛視等參與合作項目，平臺資源、生產資源都需要投入和配齊，雙方共同投入，以使節目獲得更高的關注度，如此才能雙贏。

“和過去的制作環境不一樣，現在都是基于雙方合作互贏基礎上的制播分離，而且將來這種趨勢可能會越來越明顯。”

隨著視頻網站等新興傳播渠道的崛起，內容產品的售賣已經超出了單純電視臺的范疇。向互聯網積極進軍，成為很多制作公司的戰略方向所在。內容產品播放“平臺”的概念，顯然已經拓寬。

陸偉介紹，新媒體將來肯定會成為燦星制作內容的重要提供渠道，而目前他們與網站之間的合作方式也發生了一些變化。原來只是單純的版權銷售，視頻網站如何播，跟內容提供商沒有多大關系，但現在，這樣的方式顯然已經不能滿足雙方的需求。

騰訊視頻作為《中國好聲音》第三季的獨家網絡播放平臺，付出的是2.5億元的版權價格，在傳播方式上也突破了單純的節目視頻播放，一些原創衍生節目如《重返好聲音》、《劇透好聲音》、《真聲音》等也被制作播出，這些都需要版權方燦星制作提供相應的支持。

效果也是顯著的，在“好聲音”開播之前，騰訊視頻通過一系列衍生產品為節目預熱，節目首播點擊量24小時內迅速破億。與網絡平臺的合作，成為一種互利共贏的關系。

做一檔真正的互聯網娛樂節目，陸偉告訴記者，這是燦星一直想做的。

平臺多樣化，對于制作公司來講，可選擇的余地更多，“優秀平臺和優秀內容之間在互相尋找。”陸偉告訴記者，團隊的話語權以及平臺的話語權，都在這種相互尋找的過程中逐漸確立起來。

“越來越開放”也是唯眾傳媒CEO楊暉對當前制播分離狀況的整體感受。以前平臺只愿意委托制作，不愿意與制作方分享版權，但現在，則正在向著平等、共贏的方向發展。

除了傳統電視平臺對于優質內容的不竭渴求，視頻網站也為制作公司打開了一扇門。這種平臺的擴展，在楊暉看來，是革命性的。與視頻網站的合作成為唯眾傳媒的重要方向，今年與騰訊視頻合作的《你正常嗎？》被很多人稱作“互聯網現象級節目”。

楊暉在此前曾經率先倡導TV2.0的電視新思維理念，她現在已經將其中的TV進行了重新解讀，“TV以前單指電視，但現在‘T’是指Television，‘V’是指Video”，做全媒體視頻內容供應商，去電視臺化，并從思維方式和組織架構上進行轉換和升級。

市場上不缺內容，但缺優質內容，真正叫得響的品牌產品并不多。優質內容需要從前期到后期，從產業鏈上游到下游的多方面配合，資源共享在此時就顯得非常必要。

大道行知文化傳媒公司董事長龔立波表示，無論渠道如何發展，內容的核心地位是不會變的。而“頂尖的內容對投入的要求很高，對創收的要求同樣也很高——這兩者相輔相成”。提高內容變現的能力，投入能力也相應提高，內容的品質也就會有保證。而與平臺之間的合作模式，在本質上是和平臺一起合伙賺錢，最終達到雙贏。

優質內容和優質平臺在不斷找尋的過程中得到提升，制播分離的內涵和外延正在拓展。

改革——體制內外的共同主題

制播分離的新大陸已經出現在眼前。改革，讓體制機制與市場對接得更加順暢，成為很多平臺的一種現實選擇。

對于體制內的平臺來說，這種改革主要表現在兩個方面：對外尋求廣泛深刻的合作，對內則進行機制的調整以提高整體的生產能力。

今年以來，包括東方、北京、浙江、東南、遼寧等在內的衛視頻道都進行了相應的變革，重點各不相同，但總體來講，以制播分離為內核，以內容生產力的提高為根本。

上海廣電改革的一個重要方面是在其娛樂板塊布下一個試點陣營，整合資源，扁平化管理，確立了以節目團隊和獨立制作人為中心的機制。同時對外積極尋求合作，《笑傲江湖》、《女神的新衣》、《兩天一夜》等節目的背后都有諸如藍色火焰、歡樂傳媒、大業傳媒等社會力量參與其中。

東方衛視中心常務副總監鮑曉群在接受“廣電獨家”采訪時表示，這種對外合作是正常現象，目前電視綜藝節目的投入動輒上億，當節目的規模體量達到一定量級的時候，肯定要體制內外的各種力量各自發揮優勢，才能創造出真正良性的合作和優質的內容。因此，社會制作力量、資本、新媒體等的進入就顯得非常必要。

而體制內的人跳到市場上去，在鮑曉群看來，也是一種非常良性和正能量的現象。

北京衛視從去年開啟制播分離對外合作，第一個制播分離項目《最美和聲》顯然讓北京衛視嘗到了甜頭。7月31日，北京衛視宣告廣告獨立運營，運營單位北京京視衛星公司掛牌成立。與此同時，四檔四季度上檔的季播欄目《造夢者》、《我是演說家》、《勇敢的心》和《中國藝術范》均屬于制播分離的項目，中喜傳媒、能量傳播、元純傳媒、國興傳媒、樂正傳媒等都成為同北京衛視深度合作的小伙伴。開放力度之大讓業界感到震動，也讓很多社會力量感到興奮。

而這種趨勢似乎還在蔓延。

浙江衛視和江蘇衛視——這些本身即擁有較強制作能力的平臺，制播分離的大門也漸開漸大。浙江衛視從年初開始即有多檔制播分離的項目上檔，《中國喜劇星》、《12道鋒味》、《健康007》，當然還有《中國好聲音》等。江蘇衛視下半年除了《明星到家》是同大道行知合作的項目外，《星廚駕到》也是其與觀熙傳媒制播分離合作的項目。

對內，浙江衛視也進行了內部制片人的競聘，常設8個制片人崗位，由競聘產生，打破了諸多限制，能者先上。據介紹，浙江衛視在頻道內部實行的是一種“準制播分離”制度，制片人擁有8項權利，以制片人為核心的團隊進行項目競標，競標成功以后，分配機制也將發生變化，除了傳統的勞務費，也將參考市場上已經出現的獎勵機制給予一定物質激勵。

江蘇衛視最近有不少核心人員出走，傳說中正在醞釀的制播分離改革也在業界傳得沸沸揚揚。消息稱，除了已經出走的龔立波帶走了《老公看你的》、《一站到底》、《星跳水立方》的主力團隊，副總監王培杰和制片人王剛也率領《非誠勿擾》、《一站到底》團隊中的部分人離開，《非誠勿擾》將會繼續在江蘇衛視播出，但會變成制播分離合作項目。日前也有知情人士透露，其總編室個別骨干也已遞交了辭職報告。

與此同時，8月9日，江蘇衛視在官方微博發布百萬大賞，面向全球招募“最佳節目方案”。隨著核心團隊相繼出走，江蘇衛視的制播分離肯定會越來越頻繁和深入，畢竟全國第二的省級衛視平臺不能長時間缺乏優質內容。

而就目前的觀察來看，江蘇衛視核心力量跳出體制，基本上還是換了一種市場化的方式來與平臺合作。但市場化的規則與體制的規則相比，肯定會有很大的不同，雙方都需要轉換與適應。

一線衛視在變革 二三線衛視也在積極探索

今年5月，東南衛視對內開始試行“獨立制片人制”，將節目生產制作與播出適度分離，頻道和欄目之間形成責權利清晰的契約關系。同時，作為推廣“獨立制片人制”的試驗田，東南衛視改組福建東南衛星傳媒有限公司。

7月，遼寧衛視推行“獨立制片人”制度，頻道的預算分配實現從“對人對部門”到“對平臺資源”的轉變。7月7日，遼寧衛視面向全臺、全社會發出節目征集令。

體制內在內外夾擊之下將改革進行得如火如荼，然而體制外也同樣在積極謀求改革。順應時代、環境的發展，應時應勢而變，成為很多體制外公司一直以來的關鍵詞。畢竟，他們對市場更敏感。

“不革自己的命，就會被別人革命。”楊暉告訴記者，為了適應全媒體傳播環境，達到全媒體內容供應商的目標，唯眾已經開始在思維方式和組織架構上全面升級：以產品中心取代節目部，以產品總監取代節目總監，接下來將以產品經理取代制片人，在人才培養和轉型上進行規劃。

“整個視角或者整個出發點，是以用戶體驗為中心的產品思維。”楊暉說，這是產品經理同傳統制片人最大的區別所在。同時，從節目制作到營銷、整合傳播以及商業模式，產品經理都需要進行考量，“僅有電視人的思維，沒有辦法勝任這個工作。”除了專業技能，還要擁有產品思維和互聯網思維。

類似的“革命”，在很多體制外公司中都在展開。變革，已然成為體制內外的共同主題。

廣電生態再造

對于當下的國有廣電機構來說，怎樣建立適應這個時代的組織生態系統——人人都為實現自己的人生目標而奮斗，而因為有了這樣一套生態系統，他們所做的一切又都服務于組織目標的實現——這才是解燃眉之急的當務之急。

或許正如某民營上市公司給“廣電獨家”發來的看法一樣，這不是體制的問題，而是機制的問題，“體制不能大改，機制則要靈活。”

激勵機制和體制惰性是最受詬病的兩個方面。機制如何優化，這是一個問題。

視線首先轉向最具活力的新媒體。

馬化騰在給騰訊合作伙伴的一封信中曾經寫道，互聯網是一個開放交融、瞬息萬變的大生態，企業作為互聯網生態里面的物種，需要像自然界的生物一樣，各個方面都具有與生態系統匯接、和諧、共生的特性。

馬化騰提到，在騰訊內部的產品開發和運營過程中，有一個詞一直被反復提及，那就是“灰度”。在互聯網時代，產品創新和企業管理的灰度意味著時刻保持靈活性，時刻貼近千變萬化的用戶需求，并隨趨勢潮流而變。

從生態的角度觀察思考，馬化騰創造生物型組織的“灰度法則”包括七個維度：需求度、速度、靈活度、冗余度、開放協作度、創新度、進化度。

馬化騰的互聯網生態中的“灰度”法則與構建生物型組織的理念，或許能夠為以內容創意為主要產業的廣電行業帶來不少啟發。

而在國家新聞出版廣電總局發展研究中心信息所所長、廣電藍皮書副主編李嵐看來，廣電建立自生的生態系統、進行生態式改革，是當下制播分離改革的一個重中之重。為什么？因為媒介融合的大趨勢提供了足夠的改革理由和動力。

如何進行？“首先最重要的就是整合資源轉企改制，制播分離打造真正的市場主體。”而此時的制播分離概念已經不是簡單的“節目制作和播出分離”這樣的業務概念，而更多的是體制概念。

在李嵐看來，新媒體發展步步緊逼，而新媒體從一開始就是可經營性的并且帶著濃重的民營色彩，要對接，必須進行體制機制上的徹底改革，進行生態式改革。

“所謂生態式改革，一方面媒介融合是一種動力，要對接，要接軌，另一方面，整個內部管理機制要激活。給大家一個好的生態，就像種子一樣，有了好的空氣和水，自己就會生根發芽。”

生態圈的打造，淘寶在進行，海爾正在實驗，廣電是否可以借鑒？

生態圈內的各個主體雖不強求其為產業鏈創造價值的使命，但卻因這個系統本身的設計，無形中為整個生態做出貢獻。

在李嵐看來，要打造生態圈，第一件事是建立扁平化管理機制，激發新的發展活力。目前阿里巴巴集團、樂視都在進行類似的生態圈打造，無論哪個環節，只要進入生態圈，都是在為組織增值。

在生態之下，如何進行組織關系的再造，確實是一個問題。

上海百研企業管理咨詢有限公司總經理吳叔平和他的團隊，目前正在幫助一些省級臺和城市臺進行這樣的組織關系再造。

他告訴記者，當下這股離職潮背后有著國有廣電精英人才“離職資本市場化”深層次原因——離職者在體制內積累了深厚的“離職資本”，同時，離職者的“人力資本”在體制內與市場之間存在著巨大的價值實現利益差別。市場化內容生產機構抬高了對廣電精英人才的“人力資本”定價與精英人才對自身價值的市場化預期，“跳出”是一種必然。

這股離職潮會對廣電媒體造成沖擊嗎？在吳叔平看來，離職者畢竟是少數，且集中在一線衛視，沖擊不是很大。湖南衛視早有人才流失，但整體上并未對其創新機制和創作能力造成沖擊。說到底，良好的機制與生態才是根本。

而對二三線衛視以及省級地面頻道、城市臺來講，如果骨干人員流失，可能會造成較大影響。重構組織機制，就顯得非常必要。

吳叔平給出的解困之道是實行“事業合伙人”機制，重構員工與組織的關系，讓骨干員工在體制內創業，成為體制內的“制播分離”內容供應商，“人力資本”價值在體制內市場化，從而實現員工與組織的“雙贏”。

“如此，就會形成國有廣電媒體通過創新機制重構凝聚骨干員工與精英人才的比較優勢。”吳叔平說。

雙贏，已然成為體制內外的共同目標。