（本文作者：何召松；原標題：地市級媒體如何從簡單相加到深度相融）

媒體融合十年之路，見證了傳播生態與傳播格局的深刻變革。各級主流媒體積極應變，奮力實現從簡單相加到深度相融的跨越，構建嶄新的媒體傳播體系。

作為改革的重點之一，地市級主流媒體必須深刻認識當前媒體融合建設困境和轉型的緊迫性，因勢而謀、順勢而為，積極探索創新，為新聞傳播事業注入新的活力。

01 　地市級主流媒體的融合困境

1. 經營困難。

長期以來，廣告是地市級媒體的主要收入來源。但當前多數地市級媒體在新媒體平臺上的內容創意不足、產量有限，難以吸引用戶留存和廣告商投入。與此同時，商業新媒體迅速崛起，以其流量優勢吸引了大量受眾和廣告資源，使傳統媒體的廣告收入大受沖擊。

泰安市廣播電視臺（以下簡稱“泰安廣電”）亦面臨此類困境，部分部門難以完成廣告創收任務，嚴重影響著廣電的正常運維。除此之外，“一城多媒”競爭趨于白熱化，僅泰安本地就有30多家媒體，本土信息資源、市場及目標用戶有限，新媒體信源同質，“囚徒困境”局面難以破解，資源利用率極低。

2. 受眾流失，傳播力、影響力降低。

地市級新媒體矩陣自主創作內容較為單一、吸引力不足，在內容傳播上又十分依賴第三方平臺，導致賬號點擊率、瀏覽量偏低，用戶活躍度低迷，本土影響力偏弱。

以泰安廣電旗下“泰安之聲”抖音賬號為例，轉型前只是復制《泰安新聞》內容進行模板化包裝，其轉評贊數據可想而知。面對互聯網思維的強烈沖擊，地市級媒體與受眾之間的強連接逐漸失效，“鐵粉”忠誠度降低，有的甚至拋棄主流媒體流向自媒體。由此，地市級主流媒體陷入二次銷售商業模式崩塌的困境，廣告招商難上加難。

3. 人才引不來、留不住。

老齡化問題長期困擾著地市級媒體。媒體融合之前，泰安廣電大部分一線采編人員年齡在35歲以上，媒介融合觀念滯后且新媒體技能欠缺，短期內難以轉型為適合新媒體環境的復合型人才。機構沿襲傳統的薪酬體系與人才培養模式，從業人員薪資水平較低，編外人員晉升機會較少，整體人才吸引力不足。

在此背景下，業務能力出眾的員工常被省級媒體或商業媒體挖走。面對媒體深度融合的發展大勢，地市級媒體在福利待遇、職業發展空間以及人才培養等方面的短板逐漸凸顯，制約了其創新活力和發展動力。

4. 傳統體制機制制約發展。

“融合發展關鍵在融為一體、合而為一”這一核心理念在媒體轉型過程中至關重要，但由于傳統體制機制的制約，實踐中往往是“只合未融”。

為突破困局，地市級媒體嘗試構建“中央廚房”，旨在整合內部資源，實現高效運作。然而，這種整合往往流于表面，未能觸及傳統體制機制的核心，新聞生產流程按部就班沿襲傳統，“一采多發”的高效率模式難以落實。

此外，內容生產層面未破除傳統電視新聞制作思維，“舊瓶裝新酒”，簡單搬運到新媒體平臺上，原創性、創新性不足，難以打造出受眾喜聞樂見的融媒產品。

02　泰安廣電融媒體建設的實踐探索

2019年6月，泰安廣電融媒體中心正式啟動，圍繞“泰安之聲”這一媒體品牌，精心構筑包括客戶端、抖音號、視頻號、頭條號、央視頻等在內的多元化內容生產矩陣。

在此過程中，泰安廣電積極借鑒先進經驗，著力創新體制機制、革新內容生產方式、突破既有生產機制，推動新聞業務、隊伍建設、技術升級及媒體矩陣建設全方位發展，穩健扎實地走好融合的每一步。

1. 創新體制機制，開拓全新運營模式。

泰安廣電突破舊體制的束縛，堅持“互聯網+”思維，走創新管理之路，建立全新的全媒體傳播體系。

一方面優化組織架構，精簡行政部門，優化頻道結構，2022年關停電視教科、廣播旅游頻道，淘汰部分廣播節目，重組一線業務部門，引導人才、技術資源向融媒體業務傾斜。在頂層架構上，實行部門責任制，領導班子兼任部門負責人，統籌管轄核心業務，協同推進各業務板塊融合，建立一體化運作模式。

另一方面重組融合業務，迭代泰安手機臺，打造基于AI大數據的“泰安之聲”全媒體智媒云平臺，實現平臺全面升級。完善新媒體工作室、欄目組等內容生產部門，明確本土特色與定位，形成個性化品牌、精細化運營。“文旅泰安”欄目以泰山文化為依托，打造文化類IP“泰山大觀”，以“探秘泰山”“泰山石刻”系列短視頻、泰山慢直播等內容成功“破圈”。

2024年5月18日，泰安之聲聯合沿黃九省（區）30余家主流媒體，發起《5·18國際博物館日 | 小眾博物館的大趣味》大型聯動直播

2. 內容生產創新，打造全媒體矩陣。

積極進行內容生產改革，主動關停各頻道內容同質化、制作模板化、傳播力小的賬號，精選特色賬號全力發展。主推“泰安市廣播電視臺”“泰安外宣新視界”微信視頻號，“泰安之聲”“TA新聞”抖音號，轉型后一個月內單片日播放量最高達1000多萬，視頻號增粉超20萬，實現了以受眾需求為導向的轉變。

同時，制定全新考核標準，鼓勵各部門參與“文化‘兩創’”“非遺”“黃河大集”等短視頻創作，以泰安之聲客戶端為龍頭，各賬號為支點，各展其長、分進合擊，構建起一次策劃、多次生成、全媒傳播的模式。

3. 生產機制創新，技術與人才相互助力。

泰安廣電依托省級傳播平臺，加強技術合作，運用大數據、云計算、人工智能、5G等技術，聚合“新聞+人才+服務”的混合模式，實現共贏。技術上不斷升級，采購4K超高清電視轉播車，提升24小時融媒體新聞直播間200平方米演播廳技術裝備水平，滿足節目需要。

加強與中央、省及縣市區聯動，泰安之聲客戶端與人民日報、央視新聞等頭部媒體多次合作，直播泰山日出、雪景、登山比賽、旅游路線等，總觀看量超1億。

賦能存量，重視一線人員綜合素質，建立三級培訓體系，提供技術、理念培訓，重新制定績效考核標準，更新薪酬體系，激發一線記者編輯的積極性；吸引增量，拓寬人才吸引渠道，每年申報15個全媒體采編編制名額，面向社會、高校招聘專業技術人才，建立起符合融媒體發展的人才體系。

03　地市級媒體融合轉型策略

1. 鞏固地方媒體主流地位，做好頂層謀劃。

地市級媒體想要獲得長足發展，需要做好頂層謀劃、精心部署。國家應從體制機制、財政、人事等方面出臺相關政策，針對媒體融合進程中出現的各類問題，提供針對性的解決方案和實踐指導，確保轉型工作有明確的政策導向和支撐。

同時，市級黨委政府也應提高重視，尤其是在當前自媒體信息泛濫、假新聞頻出的背景下，更要積極引領正確輿論導向，全力扶持地市級主流媒體的融合發展。通過建立專門的協調機構，確保轉型過程中的難題能夠得到快速響應和解決，推動各項融合措施扎實落地。

2. 明確主體責任，凝聚合力。

地市級媒體要明確主體責任，秉持有責、負責、盡責的積極思想，發揮好主流媒體優越的判斷力、引導力，主動作為、大膽轉型。

同時，積極整合新聞資源，鏈接縣級融媒體中心，建立起“廣電+網+報”的矩陣格局，推動媒體融合向縱深發展。

要關注民生，積極參與數字化城市建設，與智慧城市等項目合作，密切與群眾的聯系，更新主流資源配置，搭建“媒體+政務”“媒體+民生”等服務平臺，實現服務群眾、覆蓋廣泛、全面多樣的地方主流媒體矩陣。

3. 創新運營管理機制，系統推進改革。

對于廣播電視臺來說，首先要打破傳統壁壘，通過優化制播流程，促進內部部門間的緊密合作，實現線索與素材的無縫共享。在這一過程中，總編室扮演核心角色，負責在重大新聞和專題報道中實施統一指揮，跨部門調配資源，包括人員、素材、設備及平臺，形成融媒體環境下的一體化作戰模式。此模式強調以新媒體引領，側重移動客戶端，確保宣傳重心有效轉移至新媒體平臺。

其次，各頻道需清晰界定自身角色與目標受眾，基于不同定位組建專門的新媒體傳播運營團隊，專注于生產符合各自領域特色的高質量內容，挖掘垂類內容的深度與廣度。同時，建立常態化的評估體系，對各團隊產出的內容進行定期評比，公布排名并給予獎勵，以此激勵團隊成長，使之成為傳播正能量、有效引導輿論的主力軍。